過(guò)去數(shù)年，雀巢強(qiáng)勢(shì)與許多消費(fèi)品巨頭一樣，上審視雀巢的任第業(yè)績(jī)受到需求疲軟、原材料成本上升的把火壓力。公司提高了價(jià)格，業(yè)務(wù)以抵消部分銷量下滑的雀巢強(qiáng)勢(shì)影響?？蓞捑肓藵q價(jià)的上審視消費(fèi)者削減開支，轉(zhuǎn)向更便宜的任第商品，讓雀巢經(jīng)受了兩年的把火銷售增長(zhǎng)放緩。

2025年前三季度，業(yè)務(wù)雀巢有機(jī)銷售額增長(zhǎng)（OG）3.3%，雀巢強(qiáng)勢(shì)其中實(shí)際內(nèi)部增長(zhǎng)（RIG）僅為0.6%，上審視漲價(jià)的任第貢獻(xiàn)率為2.8%。大中華區(qū)持續(xù)拖累集團(tuán)業(yè)績(jī)，把火對(duì)第三季度集團(tuán)OG和RIG分別造成了80個(gè)基點(diǎn)和40個(gè)基點(diǎn)的業(yè)務(wù)影響。

前三季度，雀巢產(chǎn)品中最大的驅(qū)動(dòng)力是咖啡和糖果，這再次得益于漲價(jià)策略；另一個(gè)重要增長(zhǎng)動(dòng)力是寵物護(hù)理業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)內(nèi)部增長(zhǎng)強(qiáng)勁。

前任傅樂(lè)宏致力于將雀巢的重心重新集中在核心業(yè)務(wù)上，并重塑他認(rèn)為已經(jīng)失去的企業(yè)文化。比如，雀巢在7月宣布對(duì)維生素、礦物質(zhì)和補(bǔ)充劑品牌啟動(dòng)戰(zhàn)略審查，這是前前任CEO施奈德任期內(nèi)收購(gòu)熱潮的一部分。

施耐德成是雀巢近160年歷史上第二位來(lái)自外部的CEO，這位前醫(yī)療保健高管操盤了一系列收購(gòu)，包括食物過(guò)敏治療和健身補(bǔ)充劑。

而現(xiàn)在，對(duì)于一些耗資數(shù)十億美元收購(gòu)而來(lái)的品牌，公司認(rèn)為難以將其整合到供應(yīng)鏈中。傅樂(lè)宏此前表示，他對(duì)無(wú)法獲勝、沒(méi)有吸引力的類別中品牌“持開放態(tài)度”，這通常意味著剝離、出售。不只是雀巢，聯(lián)合利華、利潔時(shí)、達(dá)能都在業(yè)務(wù)瘦身，出售表現(xiàn)不佳的品牌。

10月16日，執(zhí)行者納夫拉蒂爾給出了明確表述：“世界在變，雀巢需要更快地改變?！彼窒砹怂拇髢?yōu)先事項(xiàng)：

首先，收益驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)是最重要的，將更加大膽地進(jìn)行規(guī)模化投資并推動(dòng)創(chuàng)新；

其次，公司必須擁有一個(gè)成功的投資組合，他將以理性的方式看待一切。對(duì)于表現(xiàn)不佳的地方將采取行動(dòng)，而且是緊急行動(dòng)；

第三，公司必須建立一種能夠?qū)崿F(xiàn)并獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效的文化；

最后，公司正在加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和成本節(jié)約計(jì)劃。

可以以一句俗語(yǔ)總結(jié)納夫拉蒂爾的這番發(fā)言——"丑話說(shuō)在前頭"。

關(guān)于增長(zhǎng)

今年迄今為止，我們的有機(jī)增長(zhǎng)率為3.3%，高于去年同期的2.0%。這相當(dāng)于加速了130個(gè)基點(diǎn)。

我們加大了對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的投資，使這些業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)率翻了一番，從7%上升到14%。而我們業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)單元的增長(zhǎng)率則從-2.5%回升至持平。不包括大中華區(qū)的業(yè)務(wù)單元，業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)單元增長(zhǎng)了1.5%。我們的努力正在奏效。

令我不滿的是，這些優(yōu)先增長(zhǎng)機(jī)會(huì)項(xiàng)目?jī)H占我們銷售額的10%。而業(yè)績(jī)不佳的部門的平緩增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

因此，現(xiàn)在我們需要更大膽、更宏大地投資，大規(guī)模投資于回報(bào)最高的機(jī)會(huì)。這意味著要嚴(yán)格甄別哪些機(jī)會(huì)的回報(bào)率最高，然后大幅增加資源投入。

今年，我們?cè)诙鄠€(gè)領(lǐng)域增加了投資，以加速增長(zhǎng)。這些舉措基本上是正確的，而且效果良好。但它們有點(diǎn)雜亂無(wú)章，涉及產(chǎn)品、平臺(tái)和品牌，規(guī)模還不夠大。為了推動(dòng)規(guī)?；鲩L(zhǎng)，我們必須超越個(gè)體創(chuàng)新，以結(jié)構(gòu)化的方式進(jìn)行……

為了取得成功，我們需要提升整個(gè)組織營(yíng)銷能力。我們不夠強(qiáng)大，這一點(diǎn)需要改變。

關(guān)于產(chǎn)品

在雀巢，我真心認(rèn)為我們的產(chǎn)品組合有巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)非常顯著的效益——例如與客戶談判、創(chuàng)新能力、品牌信任以及人才獲取。但只有在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得成功，我們才能獲得規(guī)模效益。

我將持續(xù)審查業(yè)務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)。以開放的心態(tài)審視我們的投資組合，不受先入為主的觀念束縛。

我評(píng)估業(yè)務(wù)時(shí)會(huì)考慮四個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：這是一個(gè)增長(zhǎng)類別嗎？回報(bào)是否具有吸引力？我們是否具備獲勝的條件？我們真的在獲勝嗎？

對(duì)于大多數(shù)投資組合而言，這些問(wèn)題的答案都是肯定的——盡管我們尚未達(dá)到應(yīng)有的水平。但如果我們的評(píng)估結(jié)論是，某個(gè)業(yè)務(wù)不符合我所描述的標(biāo)準(zhǔn)，我們就會(huì)采取行動(dòng)，無(wú)論是修復(fù)、合作還是出售。

關(guān)于績(jī)效

雀巢的企業(yè)文化有很多優(yōu)勢(shì)，但也有一些方面我們必須改進(jìn)。接受市場(chǎng)份額的流失已不再是可取之選——這種思維模式必須改變。

直到今年，我們還沒(méi)有一套全球通用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI。這種情況已經(jīng)改變，我們現(xiàn)在有了前瞻性的指標(biāo)，專注于創(chuàng)新和執(zhí)行，這是向前邁出的一大步?，F(xiàn)在我們需要在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一使用這些指標(biāo)。

最重要的是，薪酬將由績(jī)效驅(qū)動(dòng)。這確保了獎(jiǎng)勵(lì)能夠反映成就。整個(gè)集團(tuán)的個(gè)人目標(biāo)將更加嚴(yán)格、可衡量且一致。這些舉措將幫助我們?cè)谡麄€(gè)組織內(nèi)建立一種認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)卓越員工的文化。

關(guān)于成本

我們的規(guī)模和廣度帶來(lái)了優(yōu)勢(shì)，但它們也可能帶來(lái)復(fù)雜性，從而導(dǎo)致效率低下。我已經(jīng)開始關(guān)注這個(gè)問(wèn)題，并將在未來(lái)幾個(gè)月投入更多時(shí)間。顯然，通過(guò)簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)和角色，我們可以更加敏捷地開展工作。

我們將做出艱難但必要的裁員決定。過(guò)去，我們一直避免完全公開這些變化，而我希望做到透明。我們計(jì)劃在未來(lái)兩年內(nèi)，在各個(gè)職能部門和地區(qū)裁減1.2萬(wàn)名白領(lǐng)專業(yè)人士。此外，作為持續(xù)提升生產(chǎn)效率的舉措之一，我們還計(jì)劃進(jìn)一步裁員4000人。

裁員1.2萬(wàn)人，預(yù)計(jì)到2027年底，雀巢每年可節(jié)省10億瑞士法郎（比原計(jì)劃的5億瑞士法郎翻一番）；但相關(guān)的一次性重組成本預(yù)計(jì)為年度節(jié)省額的兩倍。

雀巢“增長(zhǎng)動(dòng)力”項(xiàng)目的總成本節(jié)約目標(biāo)是到2027年底提高至30億瑞士法郎（高于之前的25億瑞士法郎）。